プロダクトマネージャーに訊く #4：Kaizen Platform瀧野さん（前編）
― 自己紹介をお願いします。
Kaizen PlatformのSVP of Productionの瀧野です。現場のプロダクトマネジメントをしながら、プロダクト開発組織のマネジメントを行っています。
Kaizen Platformは現在日米あわせて100名ほどの組織ですが、2年前に10人目の社員として入社しました。
創業当初から変わらない世界観に対して、仮説検証の結果をみて戦略をアップデートすること。新たに明らかになったイシューに対して優先順位をつけて解決策を考えること。なぜ解決すべき問題なのか組織内で共有すること。こうしたことが僕の仕事です。
マーケティングに関わる人のプラットフォームを作りたい
― Kaizen Platformさんはサービスを通じてどのような価値を提供しようとしているのでしょうか。
Kaizen Platformは「A/BテストのSaaSで、テストパターンの制作をクラウドソーシングできるサービス」と認識されていると思います。実際にこれまでは「マーケティングのROIを最大化できるプロダクトです」と訴求していました。A/Bテストはコンバージョンゴールに近いところでやったほうがレバレッジがされるので、色々な人の案でテストすることで効果を最大化できる、と。
ただ、顧客が求めているのはA/Bテストツールでもないし広告の運用ツールでもない。必要なのは、自社の状況に合わせて、学習サイクルを回しながら事業を健全な方向に伸ばしていけるソリューションです。
クライアント企業のマーケッターであれ、グロースハッカーやクリエーターであれ、マーケティングに関わる人たちが改善活動を続ける上でなくてはならないプラットフォームを提供したいと思っています。
― マーケティングの改善活動を続けるためのプラットフォーム、ということですね。
そうです。マーケティングのソリューションは導入するだけで効果が保証されるわけではありません。「競合があのソリューションで上手くいったらしい」「何でうちの会社はやらないんだ」といったやり取りの中で新しいソリューションに飛びついて失敗するのは不幸なことです。マーケティングソリューションの分野は一度試して期待した成果を得られないとすぐ止めてしまうというケースがすごく多いんです。
約束された効能をお金で買う感覚だとうまくいきません。不確実性が高いなかで、自社やマーケットの現状やあるべき姿を正確に捉えるのは難しい。だからこそ仮説を立て、実行し、結果を分析する、というイテレーションを回すしかない。ただそうした改善のサイクルを回せる人がまだあまりいません。Kaizen Platformのサービスによって、マーケターが現状とあるべき姿を正しく定義でき、マーケティング戦略を自信をもって立案できるようにしたいと思っています。
― A/Bテストを効率的にできる、ということでなく、マーケティング活動を正しく行うことができることが価値である、と。
はい。プロダクトが提供すべきなのは機能的な価値だけでなく、使う人にとっての情緒的な価値を提供すべきです。機能性だけで売っているプロダクトはいつか別の何かに駆逐される。顧客が愛着を持つようなユニークなバリューを提供する必要があります。
提供したいのはA/Bテストで売上が上がるという機能的価値だけではありません。「自分たちでマーケティングをコントロールしている実感を持てる」ということが僕らが提供したい情緒的価値です。なぜ施策が成功したのか理解できて、別の状況でも再現できるようになればマーケッター個人としての幸せに繋がるはずです。「マーケティングに関わる人のためのプラットフォームになる」というのは、そういうことなんじゃないかなと思っています。
― クライアント自身が仮説検証のサイクルを回せるようにするために、Kaizen Platformさんはどのようにサポートしているのでしょう。
カスタマーサクセス部隊が、解決したい課題はそもそも何なのかというところから一緒に考えて伴走します。ビジネスモデルやサービスデザイン、KPIを再整理しながら、課題を一緒に洗い出して、課題に優先順位をつけていきます。この一連の作業の結果をオリエンテーションシートに落として、クラウドソースするクリエイターが確認できる状態にします。
この時点で僕らのサービスに対する満足感を感じてもらえることが結構多いんです。日常の運用業務に忙殺される中で忘れていたことを改めて一緒に棚卸しして整理することで、これまでよりも正確に現状を捉えられている感覚を持つことができる。課題のマッピングもできて、事業上の問題を構造的に理解できる状態になります。
そして、実際にA/Bテストを実行した後にカスタマーサクセスチームの担当者が訪問して、クライアントと一緒に結果を分析します。このサイクルを一緒に回すと勘所がわかってくるんですよね。お客さん自身でPDCAサイクルを回せるようになると、それをベースにして色々な施策を自ら試し始めるんですよ。これがKaizen Platformの価値はなんだと認識しています。
実は、顧客満足度と改善度合いの相関は決定的という程には強く無いんです。自分たちで改善サイクルを回すことができるようになったお客さんの場合、仮に10パーセントしか改善してなくても契約を継続してくれます。一方で代理店まかせにしているクライアントの場合、何倍もコンバージョンが改善していても契約が継続しないこともあります。
高校時代に始めたWeb開発の仕事でプロダクトの世界へ
― これまでのキャリアについて教えて下さい。
ガイアックス、GREEを経てKaizen Platformに入りました。
高校生の時に独学でHTMLやPHPを覚えて、個人事業主としてWeb制作の仕事をしていました。最初の仕事は父親の紹介でしたが、それ以降は顧客からの紹介で仕事が広がっていきました。15年ぐらい前のことで、Webを使ってどうビジネスをするかという定石が全然無かった時代です。
オープンソースのCMSをベースにカスタマイズしてWebの在庫管理システムを作り、中古車販売の会社に卸すといった仕事をしていました。
― 高校生の時に始めたWeb開発の仕事が、プロダクトマネジメントに関わるきっかけになっているのでしょうか？
今になって振り返ればそうですね。ただ当時は動機がすごく不純で、普通にバイトするよりも断然お金も良いし、自分ができることがお金に変わるっていうことが単純に面白かったんですよね。
コンテンツをWebに掲載するために、同じようなHTMLを何度も書くのも馬鹿馬鹿しい。どうやったらコンテンツの数を効率的に増やせるか色々考えた末に、今で言うCMSのようなシステムを作ったんです。
これをどういう業態で使ってもらえるか考えました。多品種で流通量も多い業種で求められるような大規模システムは作れない。それなら小売りの中でも流通量が限られていて単価が高い商材を扱っているところがいいだろう、ということで、フェラーリやランボルギーニの個人仲介売買をやってる業者に、在庫管理システムとして売りに行ったんですよ。そしたらめちゃくちゃ受けました。
今考えるとプロダクトのProduct Market Fitのようなことをやっていたんですね。ユーザーインタビューやマーケットリサーチのようなことをやりながら、どんなシステムが売れるか考えていました。ビジネスや新規プロダクトの開発がどういうワークフローで進むのか一通り体験できたので、良い経験をしたんじゃないかと思っています。
プロダクトマネジメントのようなことを最初に考え始めたのはその頃ですね。何が市場で望まれていてどうやったら顧客に価値提供できるのか、どれくらい対価を払ってくれて継続利用してもらえるのか、といったことを考えるようになりました。
― その後、個人事業主やめて就職されたということでしょうか。
大学に入学したものの、Web開発の仕事が順調だったので辞めてしまったんです。そのときに「面白いベンチャーがあるよ」と友人に誘われて、自分の仕事を続けながら業務委託として手伝うことになったのが当時まだベンチャーだったガイアックスでした。
プロダクトマネジメントというよりもプロダクトマーケティング的な仕事で、どういうものをどうやれば売れるのか、といったコンサルティングをしていました。その事業が順調に成長して、自分が作った仕事を引き受ける形で社員になりました。
ガイアックスが上場したあとに退職して、しばらくまたWebの分野でコンサルティングなどの仕事を一人でやった後に、当時まだ100人ぐらいだったGREEに入りました。
GREEではソーシャルゲーム開発のプロダクトマネージメントや、横断的にプロダクトを分析をするBIチームを作って戦略立案を支援するといった仕事をしました。その後、海外戦略チームを立ち上げて担当役員とアメリカの子会社をつくり、しばらくその会社のプロダクトマネジメント部門のディレクターをやっていました。
GREEでのミッションが終わり、次は起業しようと思っていたタイミングで須藤と知り合ってKaizen Platformに入社しました。
プロダクトマネジメントの重要性を認識したGREEでの経験
― 自覚的にプロダクトマネジメントをするようになったのはいつごろでしょう？
GREEに入ってしばらくしてからですね。最初の頃は本当に若かったんで、プロダクトで世の中にどうインパクトを与えるかなんて考えたことが無かったんですよ。インターネットでお金が稼げるということを純粋に楽しんでいましたね。
GREEに入社した際には、内製ゲームの担当になりました。GREEではプロダクトマネージャーが「Webディレクター」という肩書で呼ばれていて、ロードマップを作ったり事業計画やマーケティング戦略を作ったりとプロダクトマネジメントに相当することをやっていました。
その後、国際展開戦略の担当になってアメリカに行くのですが、国内での肩書と同じように「Webディレクター」という役職を名刺に書きました。そうしたらアメリカではDirectorは取締役とか重役という意味なので、会う人にやたらと経営に関するハイコンテキストな話をされるんですよ。そんな中、たまたまそのときに日本人でGoogleやTwitterでプロダクトマネジメントをやっている人たちに会って、自分の役割はディレクターではなく「プロダクトマネージャー」と名乗るのが正しいと教えられました。
当時は向こうでもまだプロダクトマネジメントは一般的ではなかったんですが、「『プロジェクトマネジメント』と『プロダクトマーケティング』があって、両方やるのが『プロダクトマネージャー』だ。」といった話を聞いて、「ああ、なるほど自分の仕事はプロダクトマメジメントだったのか」と理解しました。帰国した際に、GREEにもプロダクトマネージャーという職責を作るべきだと提案しました。
― アメリカでは具体的にどのような経験をされたのでしょう。
当時GREEは影響力が大きかったので、GoogleやFacebookにいたような人たちが沢山集まったんです。めちゃくちゃ優秀だし、キャリアもあるし、MBAや大学でマーケティングやデジタルインダストリーや経営を学んできた人たちが多いんですよね。彼らが部下として入ってくるんですよ。
これは全然マネージできない、日本のいた時と同じやり方では通用しないと思って、とりあえず全員と毎日1on1で話すようにしたんです。そうしたら彼らからすごく色々な質問をされました。「GREEはどういうマーケットポジショニングでいくのか？」とか、「なにが価値なのか？」とか、面接の時にするような表面的な話じゃなくて、ディスカッションが始まるんですよね。
「お金があるからゲームを出したい」ではなくて、なぜやる価値があるのか明確でないとシリコンバレーでは響かない。「GREEのミッションやビジョンは何で、そこに向かうための戦略や目標は何か」という、いわゆるVMSO（Vision/Mission/Strategy/Objective）を示す必要があります。「お前にはビジョンが全然感じられない」と部下に言われて相当ショックでした。
なりたい姿や信じている価値があって、そこに行き着く道としてストラテジーがある。それをエグゼキューションするのが日々のプロダクトマネジメントなのだ、ということを強く認識しました。
振り返ると、あの頃はマネジメントについて沢山学ぶことができたなと思います。最初は皆毎日夕方の4時とか5時になると帰ってしまってたんですよ。でもミッションやビジョンをちゃんと伝えてからは、価値を実現するまでやりきろうと頑張ってくれるようになりました。いくつもアイデアが出てエグゼキューションの手数も増えて、学習のサイクルが回り始めるのを目の当たりにしました。プロダクトマネジメントの重要性を実感しましたね。
― メンバーとの対話のなかでプロダクトマネジメントを学んだということでしょうか。それとも、本を読んだり、誰かに聞く機会があったのですか？
当時はシリコンバレーでもプロダクトマネジメントはまだそれほど体系化されてなかったと思います。GoogleはこうやってるけどFacebookは全然違うやり方やっている、Twitterの場合はこうだ、など、オフィスが近かったのでカジュアルに情報交換してました。他社がどうやっているのかという実例をよく見ていました。
投資家や現地にいる有名なプロダクトマネージャーと話す機会もたくさんありました。たとえば日本人だと、GoogleからTwitterに行かれてその後現地で起業された上田学さんや、Ingressを作り、今はアジア統括本部長をやられている川島さんから、「こういう苦労がある」「こういう時はこう」といった話を伺うことができて、自分の解釈を日々の業務に持ち帰り試してみて、自分なりのやり方を作っていきました。
後編に続く（5月27日公開予定）
プロダクトマネージャーに訊く #3：Smarby矢本さん
― 簡単に自己紹介をお願いします。
smarbyのプロダクトマネージャーの矢本です。smarbyはブランド子供服の日替わりセールアプリです。2014年に4人でスタートしたのですが、現在はパートタイムを含めて30人ほどの会社になりました。
Yamotty Blogというブログでプロダクトマネージャーの雑記を書いています。
「衝動買い」というスマートフォンに最適化したEC体験を作りたい
― smarbyについて教えて下さい。
smarbyでは０歳の生まれたての新生児から小学校高学年ぐらいまで子供服を、割引価格で購入できます。フラッシュセールの要素があって、毎日新しい商品が掲載されますが一週間しか購入できません。スマホをさっと出してぱっと見て「あ、かわいい」と思ったら購入する、という衝動買い体験ができるサービスです。
ZOZOTOWNのような一般のアパレルECサイトは、ブランド、サイズ、カラーといったディレクトリ階層を辿って買い物をするサイトが多いんですが、僕らはユーザーが選択できる余地をできるだけ減らしています。smarbyは限られた上質な選択肢の中から選んでもらう、というコンセプトのサービスなんです。
スマートフォンで人気のC2C型コマースアプリでは、購入せずにザッピングしているだけのユーザーでも毎日数十分という時間を「見る」ことに費やしているそうです。購入するユーザーや出品するユーザーはさらに数時間という単位でアプリを見て、購入したり出品したりして楽しんでいます。これはすごいなと思うんですけど僕らはその真逆を行きたい。僕らのサービスのターゲットである「ママ」には特に時間が無いからです。
smarbyを一度使ったユーザーは、毎日継続的にサービスを使ってくれるユーザーが多いのですが、滞在時間は数分程度です。新しく出た商品をばーっとみて、短い時間で賢く検討するユーザーがすごく多いんですね。購入するユーザーでも20~30分程度しかかけません。ママという属性に最もフィットしたサービスを模索する結果が現れていると思います。またこれはスマホECらしい、新しいユーザー体験なんじゃないかと思っています。
― なぜそうしたサービスを提供しようと思ったのでしょう？
子供ができても男性の生活って大きく変わらないですよね。お腹も傷めないし、仕事も続けられる。でも女性は自身の身体にも大きな変化を伴い、また出産後もまとまった時間を確保しずらくなり生活が分断的にになっていく。そうした中で、「課題解決型」の病児保育や家事代行などの育児をする女性の課題を解決するサービスは数多く出てきています。
一方で、「子育ては楽しいものだ」というブライトサイドを大きくするようなサービスについては、まだ満足できるようなものが少ないと思っています。
自分の子供に可愛い服を着せて写真を取るって誰でもやりますよね。撮ってる時も笑顔になってるし、後で写真を見た時も笑顔になる。服を選ぶ時も、服を着せるときも楽しい。育児をする女性にとって楽しいサービスは何かと考えた時に、この体験を原点として活かせるようなサービスを作りたいと思ったんです。
また、サービスの検討当時にシアトル発のzulilyという、子供服やママ向けのアパレル・雑貨カテゴリのECサイトがすごいスピードで伸びていました。日本の子供服市場がそれなりに大きいですし、こうしたサービスが日本でも必要じゃないかという代表の遠藤の思いがあってsmarbyが始まりました。
― リリース時の反応はどうでしたか？
ユーザー登録して商品を選んで決済ができる、といった最小限の機能を備えたMVP(Minimum Viable Product)を作って2014年の11月にリリースしたんですが、初日の売上が想定していた金額の100分の1程度でした。運営サイドに誰もECサイトの経験がなかったこともあって、こんなに難しいものかと思い知りました。
3000人の先行ユーザーにクーポンを配布していて、リリース時にメールを送ってそれなりにアクセスがあったんですが、ほとんど購入までには至りませんでした。欲しい商品がなくて離れていったのか、そもそもアプリの使い勝手が悪くて購入プロセスの途中で離脱したのか、とにかくファネルの全ての箇所に問題があったのだと思います。リリース後はそれらを一個一個、地道にクリアしていく毎日でした。
― ターニングポイントはどこだったのでしょう？
リリースしてから一ヶ月半ほどたった、2015年1月の福袋企画がターニングポイントになりました。当時のMD（商材）を冷静に見なおして分析すると、「これは欲しくならないよね」、と気付きました。
商材を改めて厳選し、それまで委託中心だった商材写真の撮影を自社ではじめて撮影しました。そして、この福袋はなぜ買う価値が有るのかをSmarby Pressという自社メディアを使ってユーザーにきちんと伝えました。コンテンツとチャネルをきちんと作りなおしたんですね。
今考えると当たり前すぎるんですが、いい商材を集めて魅力的に見せるという行為をきちんとやったらちゃんと売れた。それがチームにとってすごく良い原体験になりました。
ビジュアルマーチャンダイジング（VMD）と言いますが、VMDのクオリティに拘ることで購買に繋がるサービスになっていきました。
Googleのプロダクトマネージャーとの活動経験を活かして
― Smarbyにジョインしてプロダクトマネージャーになるまでの経緯を教えて下さい。
新卒で総合商社に入社して、エネルギーの権益獲得とマネジメントをしていました。カザフスタンの真ん中にあるウラン鉱山に穴を開けて、硫酸を流して溶けたウランやレアメタルを抽出して売るという事業会社の経営です。カザフスタンに１週間出張して帰ってくる、といった生活をしていました。
その後総合商社を辞めて、震災復興支援のNPOであるRCFに転身しました。震災当時、僕は東北大学の大学院にいて、その時に仙台で被災をしているんです。その時に何もできなかった/何かをできるスキルが無かったことがすごく精神的に尾を引いていて、復興支援にきちんとかかわらないと先に進めないと気づいたんです。
RCFではGoogleから資金調達をして、Googleの人たちと一緒にイノベーション東北というプロジェクトを立ち上げました。イノベーション東北は、東北の事業者の課題を抽出して、日本中のスキルをもったボランティア、プロボノとマッチングする、というサービスです。僕はそこでプロジェクトのリーダーというか、マネジメントをやっていました。
イノベーション東北が一区切りついた頃に、Smarby代表の遠藤からママ向けのサービスをやりたいという話を聞きました。ちょうど子供ができたタイミングだったこともあって、いいねと共感してジョインすることにしました。
― SmarbyにジョインしてからすぐにPMとして活躍されたのでしょうか？
いえ、僕はコードが書けるわけでもなく、スペシャリティがほとんどない状態でSmarbyに来ているので、まずはじめに柱になるものを何か一本建てようと思い、マーケティングを担当することにしました。プロトタイプやプレゼン資料をもって東京中の保育園や託児所など、ママが沢山いそうなコミュニティを回って事前登録を集めたり、インフルエンサーとなって周囲に広げてくれそうな人に会いに行ったり、サービスの認知を獲得するための仕事を泥臭くやりました。
サービスをリリースしてからは、Webマーケティングを一つ一つ学んで、サービス成長させるためにペイドとアンペイドのマーケティングや、同時にコンテンツサイドであるMD（商材の仕入れやVMD）全体を管轄していました。
自分は事業上で一番ボトルネックになっているところを受け持つという役割、というスタンスで仕事をしています。。
ただ、ビジネス的な検証だけでなく、プロダクトの使い心地やそれに紐づくアプリやWebでは当たり前のような中間指標を伸ば差ないと売上は伸びてこないよね、という状態になり、僕がプロダクトに関わることになりました。2015年10月のことなので、PM歴はちょうど半年ぐらいですね。
― キャッチアップの早さに驚いています。
イノベーション東北でGoogleの人たちとやっていたプロジェクトの経験が、今の仕事に生きています。
メンバーが豪華で、USでGoogle Mapマップを担当しているプロダクトマネージャーとか、日本でGoogle+を担当しているマーケティングマネージャーとか、Google Adwardsの部長とか、そうしたメンバーが20%ルールを使って、イノベーション東北に参加していました。特にGoogle Mapのプロダクトマネージャーだった河合さんという方の下ですごく学ばせてもらいました。
その時僕はプロダクトを作っていたわけではないし、マーケティングをしていたわけでもないんです。東北の事業者のニーズを集めて、ニーズを満たすためには何がボトルネックになっているか見極めてそれを解決する、という行為を繰り返していたわけですが、プロダクト開発って結局そうした課題解決の積み重ねですよね。
― PMとして短期間でスキルアップするためのコツはありますか？
僕はかたっぱしから文献を読んで、あの人はこうやって上手く行ったみたいなケースを集めました。また、できることが少ない際には、ツールを使い込んでで自分を拡張することが一番の近道だと思っています。誰彼はこのツールは良いと言ってる、と聞いたら自分でも使ってみます。最近使ってみて良かったのが、guiflowというツールです。Markdownで書くと遷移図が生成されるという、メンテもすごく楽な便利なツールがあって、僕も手掛ける仕様書がグレードアップしました。
― マーケティングだけでなくプロダクトを見ることになって、エンジニアとのコミュニケーションはスムーズに進みましたか？
まだエンジニアチームも小さいので意思決定や議論はスムーズですね。P/Lからプロダクト、マーケティングまでほぼ全権を委任してもらっているので、僕がすべて判断できます。僕とエンジニアで密にコミュニケーションして開発しています。
エンジニア側のリーダーが、良いサービスを作るために技術をどう使うか、という考え方なのでお互いに歩み寄って議論できてやりやすいですね。僕は彼をすごく信頼しています。
― 具体的にはどのようにプロダクト開発を進めていますか？
Qiita:Teamに仕様書を書いて、GitHubにイシューをあげて開発側とコミュニケーションを取りながら進めています。僕からは機能の優先度、whyやwhat、いつまでにリリースしたいといった情報を伝え、その上でエンジニアに内部仕様と開発スケジュールを決めてもらいながら作っています。
細かいところで気をつけてるのは僕がボトルネックにならないということです。レビューやレスは早く、できるだけ齟齬のない言葉で行う。エンジニアがエンジニアリングに集中できるようにしています。
― エンジニアチームとはオンラインでのやりとりが多いんですか？
そうですね、あまりミーティングはしません。うちのエンジニアは「読んどきゃ済む」が好きなんですよ。なので仕様書をちゃんと書きます。サービスとしてはこういうことをやりたい、この機能を追加するとサービスはどう良くなるのか、なぜこの機能が重要なのかを仕様書としてシンプルに書いておきます。ちょっと複雑な仕様は、リモートのメンバーも多いのでSlack Callで5分程度話して説明します。
一度踏み込みすぎて、データモデルの案まで仕様書に書いたことがあるんですよ。そういうのは嫌がられますね。「それはこっち考えるから、お前はサービス側に集中しろ」と言われました。エンジニアとのコミュニケーションにおけるアンチパターンですね。
いかに作らずに仮説を検証するかがPMとしての腕の見せ所
― プロダクトマネジメントをする上で、大事にしている考え方はありますか？
今だと「できるだけ作らない」ことにはこだわっています。プロダクトを世に出すっていうのは、なんらかのアイデアや仮説を検証するという行為と等しいと思っています。仮説を検証する行為ってプロダクトを出す以外にも無数にあります。なので、僕らにとって一番貴重なエンジニアのリソースを使わずに、作らないで仮説を検証するようにしています。
アイデアの量に対して作れる量が上回ることはありません。「いかに作るものを厳選するか」ということがプロダクトマネージャーの介在価値だと思っています。
― 具体的に作らずに検証した例を教えて下さい。
マーケティングに力を入れたので、「集客」にはある程度は成功したんですね。継続利用ユーザーも増えていって、そこからいかに購入まで体験を楽しんでもらえるか、という「接客」が次の問題になりました。そこで、チャットというユーザーが親しんでるUIで購入体験まで完了できるようにしたら、楽しいんじゃない、という仮説をたてました。
ただ、チャット機能はサービスモデルの設計も開発コストも高く、サーバーのパフォーマンスとしてもハードなので、いきなり実装する判断はしづらい。
要はチャットUIで商品をお勧めされたら購入に至るかもしれない、という仮説を検証できればいいわけです。そこでLINE@の自社アカウントで、欲しいものがあったら聞いてください、と問いかけてみました。そうすると返事が返ってきて、僕が手作業でおすすめ商品を投稿すると、かなりの高頻度でその商品が購入されたんですね。このアイデアは実現する価値があるから作ろう、という判断ができました。
― 新しい仮説を立てるためにどのようなことをしていますか？
プロダクトマネージャーはデータを水を飲むように見てなきゃいけないと思っています。まずはデータで自社のサービスのどこに穴があるのか把握しつつ、逆にどこを伸ばしたいかを考えます。
smarbyの「衝動買い」というコンセプトから紐解けば、どの指標を伸ばすべきか自ずと明らかになります。穴だけ見つけて解決するだけだと、穴を埋めた後どうすべきかわからなくなります。そうではなく、目指したい世界を定義して、その実現された姿を数字に落として伸ばしていきます。
もう一つは色々なサービスをさわりまくって、ユーザーが普段使っていてストレスなく使えるものは何なのか常にみています。smarbyはアプリに注力しているので、アプリで買い物するとか、写真を沢山みるっていう行為は、どういうものがストレスがなくて気持ちが良いのか、常に研究しています。
― ユーザーヒアリングからヒントを得ることはありますか？
社内のバイヤーがみんなママなのですぐに意見を聞けるという環境のせいもあって、ユーザーヒアリングは全然やらないんです。
Reproというサービスを使ってユーザーの動きを観察しています。ヒアリングより示唆が得られることが多いですね。PMとしての武器が一つ増える感じで、僕はかなり重宝しています。
プロダクトマネージャーに必要なのはコミットメント
― PMを志す人におすすめの本はありますか？
PMになりたい人にはまず覚悟が必要かなと。僕がPMの一番大変だと思う所は、自分をアップデートし続けなきゃいけない所です。PMは自分の仕事の範囲を定義せずに、空いたボールは全部拾わないといけない。自分でできることより、できないことが沢山あるなかで、自分に甘える気持ちを無視して高いコミットメントを持ち続けないと良いプロダクトは作れません。
そんな中ですごく良いメッセージが書かれているのが、岡本太郎の「自分の中に毒を持て」という本です。
自分の中に毒を持て―あなたは“常識人間"を捨てられるか (青春文庫)
- 作者: 岡本太郎
- 出版社/メーカー: 青春出版社
- 発売日: 1993/08/01
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この本に「道で己に逢えば、己を殺せ」という名言が出てきます。「己の道を邪魔するのは己自身だから、自分を殺せっていう」という意味です。資金が尽きたら会社は死ぬし、自分たちの信用やお客さんなど築いてきたものがすべて崩れます。だからこのサービスを成功させないと我々に未来はない。そういう覚悟を持って、甘えを捨てろという自分を奮いたたせるメッセージを受け取っています。
― 最後に読者に伝えたいことはありますか？
PMを絶賛募集しています！
僕がプロダクトを育てることに関心を持つようになったのは、Googleの人たちの仕事の進め方を見て、プロダクトを作る人ってかっこいいなと思ったことがきっかけです。その時の経験からPMの仕事の仕方は徒弟制度みたいな形で受け継いでいくのが効率的なんじゃないかと思っています。僕も自分が得たものを全て受け渡していきたいと思っていますし、会社としてはPMが二人になって見れるプロダクトが増えます。
興味のある方はyamoto[at]smarby.jpまで連絡をください。Wantedly経由でも結構です。
プロダクトを成功させたいという意思があって、自分が変わることを恐れない人を待っています。もちろんエンジニアやデザイナーなど全方位で募集中です！
― ありがとうございました。
消費者インサイトとは
インサイトとは？
インサイトという言葉の辞書的な意味は、「洞察」「物事の本質を直観的につかむこと」などであるが、消費者インサイトという用語は一般に、「消費者自身も気づいていない隠れた動機やホンネ」というような意味合いで使われる。
「なぜ」を掘り下げると見えてくる消費者インサイトの活用法 消費者行動から考えるマーケティング【第2回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
簡単に言えば「消費者のホンネ」のことです。ただ、ホンネのすべてがインサイトかというと、そうではありません。ブランディングやマーケティング活動のアクションにつながるものに限られます。そうでないものは、いくら消費者のホンネであってもインサイトではありません。消費者自身が気づいていないような深層心理の中で、マーケティング活動に活用できる「心のホットボタン」がインサイトです。
「インサイト」を知ればマーケティングも変わる - perigee
なぜインサイトが重要か
出せば売れる時代ではなくなった
インサイトが注目された大きな背景としては、商品を出せば売れる時代ではなくなったことがあります。一昔前は、それなりのクオリティーの商品を作って広告し、店頭に並べれば売れましたが、最近は、そもそもモノが欲しいという気持ち自体が消費者の中で減ってきています。人の心をつかまないと、振り向いてもらえない時代になってきているんですね。
「インサイト」を知ればマーケティングも変わる - perigee
マーケットにおいて、インサイトという言葉が生まれたのは、消費者がモノをあまり買わなくなってきたことが背景にあります。どれだけ良い商品を出したとしても、その商品自体にそもそも興味がなかったり、商品があってもすでに従来の品の物でも満足してしまったりしているため、商品が今まで通り売れなくなってきたのです。
マーケティング用語として知っておきたい「インサイト」の基礎知識｜U-NOTE [ユーノート]
従来の商品を改良したり、顧客の要望を聞いてものを改善していれば売り上げが上がらなくなってしまって、どのようにすれば、さらなる販売の拡大ができるのかということを考えたときに、消費者の隠れた本音や言葉に表れてこない視点を探るために「インサイト」という言葉が出てきたのです。
マーケティング用語として知っておきたい「インサイト」の基礎知識｜U-NOTE [ユーノート]
スペックや価格だけでは購買意欲を刺激できない
しかし、消費生活はより複雑になりました。市場は飽和し、商品機能にも差がなくなり、クオリティや価格だけでは消費者の購買意欲を刺激することが難しくなってきています。新市場を創るような革新的な商品やマーケティング戦略を生みだすためには、「消費者インサイト」を読み解き、消費者自身も気づいていない「潜在的な欲求」を理解することが重要です。
消費者の「欲しい」と「買う」には大きな隔たりがある | 売れ続ける仕組みづくり講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最近は若い人たちが車に乗らなくなってきていますが、そういう人たちに、他社より高スペックだと言っても意味がありません。車自体を欲しいと思わせることが大事です。そのためには、彼らが普段の生活でどんなことをしたいのか。それに対して車という商品がどういう役割を果たすのかを探って商品を作らないといけない。そうしないとメッセージも伝わらないということなんです。それが、今、さまざまなカテゴリーで起きているんですね。
「インサイト」を知ればマーケティングも変わる - perigee
消費者は自分自身の欲求や行動を理解していない
かつては「顧客のことは顧客に聞け」＝「企業の勝手な思いでシーズ志向の商品を作っても売れない」と言われました。しかし、よく考えてみれば、私たち消費者は、すべての行動の理由を十分理解して行っているわけではありません。その結果、つい衝動買いしてしまったり、日常はほしいとも不便とも思っていなかったものを店頭で見つけて、「これがほしかったんだよね」と満足したりと、意識していない「潜在ニーズ」に気づかされることが時々あります。これこそが消費者インサイトです。顧客自身も気づいていない思いをくみ取り、商品・サービスという形にして提供して差し上げるというマーケティング（商品企画含む）に他なりません。
中央支部: 専門家コラム「顧客ニーズとインサイト」（2014年11月）
アメリカで、それに関するおもしろい実験があります。スーパーマーケットで大きいカートいっぱいにまとめ買いをするのがアメリカでは当たり前ですが、買い物客がレジに並ぶ前に、調査員が呼び止めるんですね。そこで調査員が聞く話というのは実はどうでもよくて、もう1人の調査員が、例えばその買い物客が「エビアン」を買っていたら、それをこっそり「ボルヴィック」にすり替えるのです。そして、レジで精算が済んで出てきたところにもう1人の調査員がいて、「あなたはボルヴィックを買いましたが、その理由は何ですか」と聞くのです。すると7、8割の人が、「これ、おいしいんだよ」「美容にいいから」「家内が好きだから」と、ボルヴィックを買った理由を当然のように答えたというのです。
「インサイト」を知ればマーケティングも変わる - perigee
インサイトの実例
プレミアムアイスクリーム
価格としてはデパ地下で売られているスイーツと変わらないのに
プレミアム・アイスクリームは
□ 値段が高い
□ おやつ
□ 子供と一緒の時だけ食べるもの
と消費者に捉えられていました。
そこで桶谷先生が消費者調査を進めてたどり着いたインサイトは 「アイスって子供の食べ物だよね…」だったのです。
この本音ゆえに、上述のプレミアム・アイスクリームは
□ 値段が高い
□ おやつ
□ 子供と一緒の時だけ食べるもの
という扱いを受けていたのです。
そこで桶谷先生はこのプレミアム・アイスクリームを「大人のアイスクリーム」である
と理解してもらうためのマーケティングを実施しました。
具体的にはTVCMを始めとした広告において外国人を起用して非常に大人っぽい演出を施したのです。
結果としてプレミアム・アイスクリームは
□ 高級
□ 一日の締めくくりに食べる自分へのご褒美
□ 本物のデザート
という認知を得ることが出来ました。
このような商品に関するインサイトは「カテゴリーインサイト」と呼ばれています。
インサイト実践講座｜プレジデントアカデミートピックセミナー（東京開催） | 経営者の継続的な成功のために開発された、会員制の経営改革プログラムです。｜PRESIDENT ACADEMY
もう一つのインサイトは、「ヒューマンインサイト」と呼ばれるものです。
例えば「20代の女性」にプレミアム・アイスクリームをもっと買ってもらうためにヒューマンインサイトを探っていった時、桶谷先生は20代の女性が「ゆっくりとした時間を持つことに幸せを感じている」というインサイトに達しました。
そこで桶谷先生は、女性が贅沢な程にゆっくりとした時間を 過ごしているイメージを醸成するTVCMで、プレミアムなイメージを保ちつつも 「今どきのブランド感」を与えることに成功したのです。
インサイト実践講座｜プレジデントアカデミートピックセミナー（東京開催） | 経営者の継続的な成功のために開発された、会員制の経営改革プログラムです。｜PRESIDENT ACADEMY
なぜスーパーマーケットで2個しか買わないのか
スーパー・マーケットなどと異なり、コンビニの場合は一度にたくさんの商品を買う人はそれほど多くない。来店客の多くが1個か2個の商品を買って店を出て行く。
「なぜ」を掘り下げると見えてくる消費者インサイトの活用法 消費者行動から考えるマーケティング【第2回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
このときに筆者が得たインサイトは、「コンビニではカゴを持たずに、片手または両手で商品をレジに持っていく買物客が多い。そのため、2個までは無理なく持てるが、3個以上になると持ちにくくなる。」というものだった
「なぜ」を掘り下げると見えてくる消費者インサイトの活用法 消費者行動から考えるマーケティング【第2回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
カゴを利用していない買物客が、買物途中でカゴを使いたいと思っても、わざわざ入口のところまで取りに行く人は少ないと思われる。一方で、店舗内の数カ所にカゴが置かれていれば、買物途中で両手がふさがってしまった人も容易にカゴを取ることができる。
「なぜ」を掘り下げると見えてくる消費者インサイトの活用法 消費者行動から考えるマーケティング【第2回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
入れ歯洗浄剤
「入れ歯洗浄剤」の事例でお話しましょう。ターゲットに対して、「この商品はいかにニオイを落すか」という情報を伝えると、購入意向は高まるのですが、実際に購入には至りませんでした。そこで、「入れ歯洗浄のケアは、みんながやっていることです」という情報を伝えると、購入するようになったのです。「みんなと同じケアをやっていないと恥ずかしい」というインサイト、ここが態度変容のポイントでした。
消費者の「欲しい」と「買う」には大きな隔たりがある | 売れ続ける仕組みづくり講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
瞬足
アキレスの運動靴「瞬足」は、運動場や体育館を走る際は常に左回りであるという条件をいかし、左回りに特化したデザインを取り入れ大ヒットを記録した。「運動会でコーナーを転ばずに上手く走りたい」という子供たち自身でさえ言葉にできないニーズをくみ取り商品化につなげたものである。
MBA経営辞書「顧客インサイト」 | GLOBIS 知見録 - 学ぶ
ルイ・ヴィトン
ルイ・ヴィトンのインサイトの一つは「旅に出たい」という欲望だ。下の映像は、貴族が踊っている光景がメインパートだが、最初と最後にしっかりと「旅」の風景が描かれている。旅行鞄としてスタートしたブランドの、揺るぎないターゲティングである。
第二に「伝統を大切にしたい」というインサイトだ。上の写真には「親子3代ボクサーである」というストーリーが隠されているのだが、このことが、消費者の「伝統を大切にしたい」という"心のボタン"を刺激している。
「インサイト」とは何か? ～ルイ・ヴィトンの広告に隠された2つのインサイト～ | 坂井直樹「デザインのたくらみ」 | 現代ビジネス [講談社]
インサイトの調査方法
行動を観察する
直観的な行動や心理を一般的な調査手法によって明らかにすることは非常に難しい。直観的な行動について、「なぜこの商品を買ったのか」「なぜこの売場に立寄ったのか」などと消費者に質問しても、「何となく」とか「いつも使っているから」としか回答できないことも多い。
「なぜ」を掘り下げると見えてくる消費者インサイトの活用法 消費者行動から考えるマーケティング【第2回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
このような場合に消費者の行動や心理がなぜ生じたのかを把握するためには、消費者自身にたずねるのではなく、観測された結果からその要因を洞察することが必要となる。
「なぜ」を掘り下げると見えてくる消費者インサイトの活用法 消費者行動から考えるマーケティング【第2回】 | 早稲田大学ビジネススクール経営講座｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アンケートを工夫する
「1ヵ月に2000円を上限に、サプリメントと健康食品を買うことができるとすれば」との仮定を提示したうえで、次の流れで質問をしていきました。
「（1）美肌（2）ダイエット（3）アンチエイジング（老化防止）（4）疲労回復（5）便秘解消――という5つの分野の中でどの商品を買いますか？」。
この質問について、他の製品ジャンルとの相対値評価として回答をしてもらったところ、便秘解消という健康課題とそれを解決してくれる食物繊維という素材の魅力度は他の健康課題と比較して、決して高くないということがわかりました。
ユーザーのインサイト（＝本音）をあぶり出せ｜消費者のココロのスイッチを押すしかけ｜ダイヤモンド・オンライン
その後、我々は調査から出てきた「ファイバーデトックス」という新しい食物繊維の訴求メッセージをプロモートして、大きな成果を上げました。
ユーザーのインサイト（＝本音）をあぶり出せ｜消費者のココロのスイッチを押すしかけ｜ダイヤモンド・オンライン
対象に共感して一体化する
相手の置かれている生活環境への理解と、さらにダイブして得られる景色に深くダイブ＝共感して、初めて理解できるいろいろな生活者行動実態とも言えるようなことでしょう。
これからのマーケターには、いろいろな相手にすぐダイブできるような共感力と、常にいろいろな相手の環境を理解するための情報を集めているというような心構えが必要になるんでしょうね。
マーケティングでいう「インサイト」とはいったい何か？意味は？ | Mindbooster!!
仮面ライダーと、怪人のインサイトを考えて見ましょう。
あなたは仮面ライダーです。何が見えますか？世界はどのように見えますか？
そうです。世界は真っ赤にみえ、岩を砕く力、強靭な体が見えます。
そんな中、およそ普通には見えない「怪人」が向こうからくるわけです。真っ赤な世界で。
これは敵です。なので戦います。
では怪人からは？灰色の世界です。自分の手足をみるとかなり醜い変わった姿。
世の中すべてが灰色に見えます。人を恨みたくなります。
そんな中、カッコイイ仮面ライダーと出会います。向こうは襲い掛かってくる。
憎しみをこめて戦います。
どうでしょう？仮面ライダーと怪人にダイブした気分は？
この相手に「ダイブ」をしたときに得られる気持ちの動き、これがインサイトを得るということではないかと考えるわけです。
「相手になりきったときに初めて理解できる心の動き」＝「インサイト」なのではないかと考えます。
マーケティングでいう「インサイト」とはいったい何か？意味は？ | Mindbooster!!
その他、様々な調査方法
「エスノグラフィ」「フォトダイアリー」「コラージュ・エクササイズ」「ワードカード刺激法」など手法はいろいろなものがすでに開発されてます。
「インサイト」を知ればマーケティングも変わる - perigee
参考図書
プロダクトマネジメントの起源と歴史
MindTheProductに米国のプロダクトマネジメントの起源と歴史が解説されている。
- P&Gのニール・マッケロイ(Neil H. McElroy)が1931年にブランドマネージャーの職務定義に関する800語のメモを書く。徹底的なフィールド調査と顧客との交流を推奨。セールスからプロダクト、広告宣伝までを統括するブランド・マネジメントの礎を築く。
- マッケロイが当時スタンフォードの学生だったHP創業者、ビル・ヒューレットとデビッド・パッカードに影響を与える。（HPは1939年創業）
- HPは大野耐一や豊田英二が戦後に築いたトヨタ生産方式(Toyota Production System)に影響を受けて、カイゼンや現地現物などの考え方を取り込む。
- HPの卒業生たちは、顧客中心主義やブランド単位の管理、リーン生産方式などの考え方を急成長していたシリコンバレーに広める。
- トヨタ生産方式はアジャイル開発やスクラムにも影響を与える。アジャイルによってプロダクトマネージャーは膨大な仕様書を書く労力から開放され、より顧客と向き合うことができるようになる。
だいたいこんな流れのようだ。マッケロイのメモをざっと訳すと次のようになる。
- 出荷される商品を十分理解せよ
- 成功事例を横展開せよ
- 過去の広告やプロモーション施策の歴史を調べよ
- フィールド調査してディーラーや顧客を知れ
- 課題を特定して解決案を考えるだけでなく費用対効果を明確にせよ
- 販売計画が成功するよう最初から最後までセールス担当をサポートせよ
- 施策の効果を計測せよ
- すべての顧客接点に対して全責任を持て
- すべての広告費用に全責任を持て
- 地区マネージャーを訪問してその地区のプロモーションの失敗について何度でも議論せよ
現代のプロダクトマネージャーの役割に通じるものがあるが、ソフトウェアやインターネットサービスと比べると、P&Gのような消費財メーカーの製品は開発期間が長期に渡るため、ブランドマネージャーのプロダクトへの関わりはパッケージングなど限定的なものだったようだ。
下記の記事ではP&Gの元ブランド担当であり1981年にIntuitを創業者したスコット・クックをプロダクトマネジメントの起源の一つとしている。いずれにしてもP&Gのマッケロイの影響が大きい。
▼The Origins of Product Management (part 2) – On Product Management
Intuitは個人向けの会計ソフトの実際の利用状況を知るために、"Follow me home"というプログラムを展開して顧客を訪問し、エスノグラフィー的観察手法で顧客理解につとめたらしい。
トヨタの影響力の大きさに日本人として驚くばかりだが、トヨタの利益は多くの企業に影響を与えた生産方式(Toyota Production System：TPS)の方ではなく、製品開発 (Toyota Product Development：TPD)によって生み出されているとのことだ。
トヨタの強さの秘密 日本人の知らない日本最大のグローバル企業 (講談社現代新書)
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「タレント」の時代 世界で勝ち続ける企業の人材戦略論 (講談社現代新書)
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プロダクトマネージャーに訊く #2：デザインワン・ジャパン本田さん
― まずご自身について教えて下さい。
株式会社デザインワン・ジャパンの本田です。エキテンという店舗の口コミ・ランキングサイトの企画及び営業、サポート部門の責任者をしています。
デザインワン・ジャパンには2014年の10月に入社しました。前職は恋愛ゲームの大手プロバイダでゲームのプロデューサーや海外事業の責任者をやっていました。新卒で入社した会社は富士通です。富士通ではキャリアや官公庁向けの通信インフラの営業を担当していました。
― 本田さんの現在の役割を教えて下さい。
エキテンの実質的な事業責任者として、企画系、営業系、サポート系など80名ほどの部門をマネージメントしています。事業上の課題に対して解決の方向性を考え、こういうサービスや機能を追加していきたいといった大枠のイメージをチームに共有します。そしてチームから詳細な企画提案をもらって、フィードバックしながら施策を実現していきます。
入社当初はマーケティングやプロモーションを担当していましたが、色々とプロダクトの課題が見えてくるにつれて企画全体を見るようになり、料金プランやサービスの改善を行いました。最終的には営業やサポートを含め開発以外のすべての部門を見るようになりました。
情報メディアが存在しない分野をネットで検索可能にすることで、地域経済の発展に貢献
― エキテンはどのようなサービスですか？
エキテンは全国の店舗情報がオールジャンルで掲載されているサービスです。ホームページを制作する知識がなかったり、宣伝チャンネルがエリアに存在しない店舗でも、エキテンに情報を掲載することで集客できます。
リラクゼーションや接骨院などの治療院業界や、歯科、花屋、リサイクル、写真館などの大手の情報メディアが存在しない分野においては、エキテンが個人事業主の方にとって唯一のメディアになっています。お店を探す人にとっては、メディアが全然存在しないようなエリアやジャンルでもエキテンが検索にヒットしてお店の情報を知ることができます。
店舗向けの集客手段の不足は地方都市で顕著です。地方の事業主の集客を支援することで、結果として地域経済の維持発展に貢献できているのではないかと思っています。
― 競合となるサービスはありますか？
食べログやホットペッパーなど特定の分野に特化した情報サービスはありますが、全国かつオールジャンルで情報を掲載しているサイトはエキテンが唯一と言っていいでしょう。
飲食や美容など市場規模の大きいジャンルは大手がサービスを展開していますが、全国で数千店しかないようなジャンルでは、よっぽど客単価の高いジャンルでない限り、個別に情報メディアを立ち上げるのは困難です。
エキテンではすべてのジャンルの店舗に対して機能を共通化することで、非常に安価でサービス提供できています。無料プランと有料プランがありますが、無料でもかなりの機能をお使いいただける仕組みを作れています。PCやインターネットが苦手な店舗さんでも使えるようにシステムを工夫しており、有料で情報掲載を支援するサービスも提供しています
― 最近のアップデートについて教えて下さい。
昨年の5月から半年かけて大きな改修をしました。これまでエキテンではブログの記事のようなフリーフォマットで店舗情報を掲載していました。これを大幅に改修しまして、商品カテゴリや価格や写真などをECの商品アイテムのように構造化して登録できるようになりました。
これによって取り扱いサービスをベースとしたお店探しをユーザー側で行えるようになり、他店舗との価格比較もできるようになりました。例えば「６０分のマッサージを受けたい」という場合に、エリア内の各マッサージ店のメニューを一覧化して価格比較ができます。
店舗にとってもメニューをリスト形式にしたりサムネイル形式したりと商品のタイプによって表示形式を変えられるので、ユーザーに対して訴求力が増すというメリットがあります。
店舗様が操作するCMSも複雑化したため管理画面も大リニューアルし、情報設計の再整理やレスポンシブ対応を行いました。
モバイルインターネットに可能性を感じて大企業からベンチャーへ
― 営業からキャリアをスタートされていますが、サービス開発のスキルはどのように身に着けていかれたのでしょうか。
私が前職のモバイル・コンテンツプロバイダーに入社した時、まだ20数名の会社だったので色々な仕事をする機会がありました。おかげで、インターネットの仕組みやWebサービスの構造、ビジネスモデルなどを自然と学ぶことができました。
着信メロディサイトのプロデューサーをやっていたのですが、サイトの立ち上げ初期には企画だけでなくデータベース設計もしていました。「人気アルバム全曲」というタイトルで、iモードの着メロサイトでは後発ながら、ランキング上位に入るなどドコモからも高評価を受けていたタイトルでした。
また、自社のフィーチャーフォンのコンテンツをスマートフォン用に変換するフレームワーク開発プロジェクトのディレクションも担当しました。その他にも自社サービス間でユーザーを誘導しあうアドネットワークを開発して全社的な収益構造を大幅に改善したり、ソーシャルゲーム開発のマネジメントをしたり、エンジニアと密に連携して企画を行っていました。
― 富士通から当時まだベンチャーだった前職に転職したきっかけはなんだったのでしょう？
富士通で私が携わっていたのが携帯のインフラで、当時のJ-PHONEやツーカーといったところがお客様でした。通信回線が2Gから3Gに移行する時期で、基地局や基幹系の通信設備を売っていたのですが、総務省のネットワーク整備計画を見て時代の変化を予感しました。
メタル回線から光回線になり、携帯がモノクロからカラーになってアプリが動くようになり、ああ、これはすごい時代になるなと思いました。インフラを売るよりコンテンツの中身を売りたい、通信インフラ上で動くサービスを自分で作りたい、という思いが非常に強くなったんです。
当時、スカイメロディという、電話番号を入れるとSMSで着信メロディが送られてくるコンテンツ配信サービスを富士通が作っていたのですが、こういうモバイル向けのサービスはいいなと思ったのをきっかけに前職に転職してモバイルコンテンツの世界に飛び込みました。
― そして上場を果たした前職から再びベンチャーへ転職されたのですね。
私はモバイルインターネットに大きな可能性を感じて前職のコンテンツプロバイダーに入社しました。前職ではベンチャーが大きく成長して上場するプロセスの中で、様々な経験をして多くのことを学ぶことができました。ただ、恋愛ゲームがヒットして会社がそこに集中していく中で、自分が本当にやりたかったのはこれだったのだろうか、感じるようになりました。そして改めて自分を見つめ直した結果、転職を決意したのです。
仕事を通じて社会を良くしたい、という想いで10社以上の企業を比較検討しました。最終的には代表が富士通時代の同期だったというのと、事業が持つポテンシャルや社会に与えうるインパクトを鑑みてデザインワン・ジャパンへの入社を決めました。
プロダクトマネージャーに最も必要なのは、自分の中に判断軸を持つこと
― 良いプロダクトを作る上で意識していることはありますか？
自分にとって良いプロダクトの定義は「多くの人に長くつかってもらえること」です。他社サービスと比較しながら、どれくらい多くの人が価値を感じてくれるのか、継続性があってスケールメリットがあるか、普遍的なニーズがあるものなのかどうか、ということを常に意識しています。
ごく一部の顧客からしか要望がない、とか、この瞬間しか使えない、というものについては基本的にGOを出しません。「なぜを5回繰り返す」といいますが、このサービスによって何がどう変わるのか、具体的にイメージできることが重要です。
また、他社のサービスを積極的に使うようにしています。何か新しい施策をやる場合は、他社はどんなことをやっているのか徹底的に調べないと気がすまない。面白そうだなと思うアプリはとりあえずインストールしてみます。結局は使わないことが多いんですが、どういう仕組みや制度でやっているのか一通り見てみます。
― 着想のコツのようなものがあれば教えて下さい。
まず事業やユーザー行動の構造を理解することですね。構造理解をベースにしてプロダクトイメージを具体化することで、発案からリリースまでスピードを早めることができます。
その際、フレームワークに基いて思考すると構造理解がしやすくなります。例えば、エキテンのアップセルプランはとてもうまくいって次の成長の原資を作ることができたのですが、売上を伸ばす上では顧客数を増やすか単価を上げる必要がります。顧客数が伸びているなかでどこに伸びしろがあるだろうか、と考えれば必然的にアップセルプランに行き着きます。
あとはデータをよく見ること。今でもエキテンの分析用データベースにAccessで接続して、自分自身でクロス分析などをしています。
― その他にPMに必要なマインドセットとして重要なことはなんでしょう？
プロダクト開発において一番重要なことは「自分がどうしたいか」だと思っています。誰かに言われたから、という理由でやっていても絶対に良いものはできません。きっかけは誰かの発案や指示だったとしても、それを受けて「自分はこうしたいと思ったからこういうプロダクトを作る」といったように、自分のなかで大きな軸を作らないと絶対にうまくいかない。「なぜやるのか」を自分自身に対して問い、「こういうことをやりたい」という意思を持ったPMが作ったプロダクトは強いと思うんですよね。
前職でマネジメントを担当していたソーシャルゲームではビジネスとして最低限の結果は出せていましたが、トップコンテンツの収益を抜くことができませんでした。
今にして思うと「なぜやるのか」ということがわかっていなかったのでしょう。プロジェクトにアサインされたからやったというような状態で、事業にコミットできていませんでした。表面上はうまくやっているように見えていたかもしれませんが、それは目的が明確でモデルが確立した分野だったからです。自分でやる意義を見いだせないことをやっても大きな成果はあがらない。自分で新たなモデルを構築しなければならない立場になったときにPMとしての真価が問われます。
― PMにとって一番必要なのは軸を持つことだ、と。
はい。プロダクトマネージャーに決まった型はないのではないかと思います。自分がどうしたいか、を基準に考えるのが一番いいのでは。
プロダクトマネジメントに関わる人の中には、自分は器用なだけのなんでも屋なのではないのか、と自分の専門性に迷いを感じる人もいるようですが、私自身もなんで屋ですし、それは良いことだと思っています。自分がこうしたいと思う方向に対して、なんでも屋気質を使って色々なアプローチができるからです。これまでのキャリアで様々な経験をしたことがプラスになっています。
― 事業責任者やプロダクトマネージャーを志す人におすすめの本はありますか？
プロダクトマネジメントと直接関わりはありませんが、「嫌われる勇気」がお薦めです。アドラー心理学の本ですが、プロダクトマネージャーとして自分自身のなかに判断軸を持つことの重要性がわかる本です。
― ありがとうございました。
ポエム駆動開発とは
それぞれの想いを「ポエム」として表現して開発を駆動するのがポエム駆動開発です。
第1回 事業会社における開発とポエム：会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～｜gihyo.jp … 技術評論社
ポエム駆動開発のオリジナルはppworks氏によるポエム駆動開発によるWEBサービスの作り方 pplog誕生ものがたりというエントリーで発表された手法です。
ポエム駆動開発によるWEBサービスの作り方 pplog誕生ものがたり - pblog
ビジネス文章としての整合性や第三者からの検証性を必ずしも重視せず，書き手自身の理想であったり熱意だったり危機感だったり，そういう何らかの感情の発露を自分の中で反芻してとりまとめた表現した文章や図面の事。規模は数行から数十行であることが多い。
第1回 事業会社における開発とポエム：会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～｜gihyo.jp … 技術評論社
ポエム駆動開発(ぽえむくどうかいはつ;poem-driven development;PDD)
ポエムにより開発を進めるプログラム開発手法のひとつ。初めにポエムを高らか(tkrk)に宣言(ポエムファースト)することで、非機能要求までを広くカバーできるとされ、ビヘイビア駆動開発を補完する手法として注目され始めている。タスク完了後のレトロスペクティブ(振り返り)としてのポエムラストを行い、次の開発サイクルへとフィードバックするアジャイル的側面もある。
PDD｜yocifico｜note
なぜポエムが必要か
同じレベルでコミット出来るパートナー的な存在がいると意思決定のスピードはあがります。
ポエム駆動開発によるWEBサービスの作り方 pplog誕生ものがたり - pblog
ここで言うコミットレベルとは量というより質の話で、サービスに対する感覚や価値観が近いといった意味です。 その辺の感覚がずれていたりすると、相手をハラオチさせるための無駄な議論が必要になります。 無駄な議論をしているときに「あー、いますごく仕事している！」みたいな感覚になりやすいですよね。なんなのあれ。 必要なのはチームとしてのハラオチであり、個人のハラオチではありません。
ポエム駆動開発によるWEBサービスの作り方 pplog誕生ものがたり - pblog
私達はサービスを開発する前にポエムを書くことを大事にしています。それをポエム駆動開発と呼んでいます。 サービスに対する熱い思いがパートナー（もしくはチーム）で共有させれていて、それをいつでも振り返り立ち返る、ソレが一番大事です。
ポエムを書く人 = プロダクトオーナーと考えるとわかりやすいですね。
ポエム駆動開発によるWEBサービスの作り方 pplog誕生ものがたり - pblog
ポエムの効果
会社で「ポエム」を書く事によって，プロダクト開発が活発化する，考えや意見が互いに語られる，新しい取り組みがスタートするなど，組織のアクティブさを増す効果が生まれます。
会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～：連載｜gihyo.jp … 技術評論社
ポエムの実例
何やら、インターネットが窮屈になってきたのでは。私達が書きたい事を好きなようにかける場所は一体どこにあるというのだろう。
「私はこう思う、こう感じた。」ただそれだけの事を書いただけなのに、うっかり各種ソーシャルでアクセスを集めてしまい、顔の見えない不特定多数の攻撃を受けてしまう。そういうの、何かが間違ってやしないだろうか？別に誰かの検証や対話を必要としていたわけじゃない。自分がぼんやり思っている事をこの世の誰かに知って欲しかっただけなんだ。
俺たちのゆるふわインターネット「pplog」 をリリースしました（してました） - 納豆には卵を入れる派です。
ポエム駆動の導入例
社内ではesaというツールを使ってポエムを語るんです。このサービスはこうやったら成功するんじゃないかって書くと、みんなが反応を示していく。そうやってどんどんプロダクトを改善したり、新しく作り出したりしていますね。
ポエム駆動開発がエッジすぎる！白石俊平がピクシブの開発環境について、聞いてみた！ | HTML5Experts.jp
導入に難しさを感じるケースも
チームメンバー4人でそれぞれに、今回作りたいものに対する想いをポエんでもらったが、かきっぱなしで全然ミーティングに生かせない。
原因は、
- ポエムは、読み解く努力を払わなければならない。
- 反応を積極的に返さなければならない。
- 新しいツールは、少し自分で使ってみてから展開しなければならない。
ということに気づいていなかったからだった。
ポエム駆動開発記1 :baby_chick: - Qiita
ポエム駆動を定着させるには
「ポエム」という言葉を使いだす前から，元々自社のサービスに凄い熱意とオーナーシップを持っているメンバーが揃っていました。
第2回 「ポエム」の持ち寄りを支える開発組織と運営：会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～｜gihyo.jp … 技術評論社
- 「ポエム」更新がグループチャットによってリアルタイムに通知される
- 通知をきっかけに「ポエム」が読まれて，コメントやスターによる反応が得られる
- 得られた反応はリアルタイムに通知される
- 反応をきっかけに更に考えが深まる
- 具体的なアクションが生まれる
第2回 「ポエム」の持ち寄りを支える開発組織と運営：会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～｜gihyo.jp … 技術評論社
リアルタイムな通知による活動の可視化がインセンティブになり，ピクシブのメンバーに備わっていたサービスとユーザに関する熱い想いが刺激され，少しずつ「ポエム」を書いてみる人が増え，いつしか「ポエム」を書き始める前はどのように仕事していたか思い出せなくなる位に定着していきました。
第2回 「ポエム」の持ち寄りを支える開発組織と運営：会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～｜gihyo.jp … 技術評論社
1. 普段のコミュニケーションツールに流す
2. 導入を推進する人が積極的に「ポエム」を流す
第5回（最終回） pixivと「ポエム」の未来へ：会社で「ポエム」を綴ろう！ ～ポエム駆動で理想を語ると社内の風が変わる！～｜gihyo.jp … 技術評論社
2016年4月の注目記事まとめ
プロダクトマネジメントに関する記事で、4月に話題になったものをピックアップしてご紹介。
freeeのCEO佐々木大輔さん自身によるプロダクト開発の振り返り。ターゲットセグメントとそれに対するベネフィットを定義すること、オーバスペックにならずMVPに向かう上ためにタイムラインを決めて守ること。
Kaizen PlatformのCEO、須藤さんによるNewspicksの連載より。ステークホルダーとの調整の過程で顧客体験が損なわれないためにプロダクトマネージャーが必要となる、など、ご自身のリアルな経験に基いてなぜ今プロダクトマネージャーが必要とされるのかを解説されています。
クックパッドからお金のデザインに転職した梶田岳志さんのインタビュー。プロダクトマネージャーの定義、PMが注目されるようになった背景について。
そういった意味でも、プロダクトマネージャーは「製品に一貫性を持たせる人」だと思います。製品が世の中において占めるべき位置を見定めて、実現する価値を理解し、あきらめずに粘り強く取り組む。
Matt LeMay 氏の記事 "The Past and Future of Product Management" の翻訳。「単にソフトウェアを顧客に提供する」ことから「顧客に適切なソフトウェアを提供する」ことが求められるようになったことで、PMの必要性が認識され始めている。ただ、エンジニアリングやデザインがわかることをPMの採用要件にすると失敗する。WhatではなくWhyを伝えること、人間性の理解、異なる価値観を橋渡しするコネクティブ・スキル、などがPMには必要。長文ですが参考になるのでぜひ全文読むことをお勧めします。
Qiita:Teamの開発を通して見つけてきた、Incrementsの文化を作る方法 // Speaker Deck
Incrementsさんのプロダクト開発プロセスについて。Running Leanを実践して「価値仮説」の検証に注力。ユーザーヒアリングを徹底。
おなじくIncrementsさんによるプロダクトマネージャーの職務定義（Job Description）。端的にまとめられていて参考になります。
pmjpのオフ会レポート。第3回目は初のプレゼンありの会となり、とても盛り上がりました。次回は7月の予定とのこと。
リクルートジョブズさん主催のProduct Managers Night #1のイベントレポート。私もモデレーターとして参加させていただきました。
